20 potentiële problemen bij personeelsverloop (en engagement)

Personeelsverloop (en engagement) kent heel wat potentiële problemen. John Sullivan heeft in zijn blog 20 potentiële problemen van employee engagement beschreven. Een zeer belangrijk onderdeel bij het strategisch retentiebeleid van een organisatie.

Sullivan heeft deze blog geschreven omdat hij vindt dat HR te weinig focus heeft op de problemen gerelateerd aan engagement. Deze 20 potentiële problemen zijn onderverdeeld in 5 categorieën. Binnenin deze categorieën staan de belangrijkste problemen telkens eerst gerangschikt. Hieronder vat ik deze problemen samen en licht deze telkens kort toe zodat het verzamelen van data en het interpreteren daarvan in de toekomst beter zal verlopen. Ik laat de Engelse ondertitels staan vanwege hun kracht.

Issues Related to Proving Its Business Impact

  • Engagement is geen productiviteit of output — een verhoogd engagement draagt bij aan de productiviteit van de medewerker, maar staat niet gelijk aan productiviteit. Organisaties moeten hun personeel ook voorzien in de juiste middelen, trainingen en opleidingen om hun productiever te maken.
  • Engagement heeft een onduidelijke definitie — als iets niet duidelijk omschreven kan worden, kan het onmogelijk worden gemeten met alle gevolgen van dien. Ik zie employee engagement als: het bijdragen aan het succes van de organisatie in combinatie met  persoonlijke tevredenheid is.
  • Engagement kan een bijproduct zijn, geen oorzaak — elke studie linkt engagement aan een verhoogde productiviteit, personeelsverloop, klanttevredenheid enzovoorts op basis van statistieken, maar statistieken kunnen nooit een oorzaak en effect bewijzen. Het kan namelijk ook zijn dat het personeel meer engagement toont omdat zij productiever zijn. Engagement kan dus, en werkt dus, in twee richtingen werken.
  • The ROI kan laag zijn – Sullivan zegt dat de kosten verbonden aan onderzoek en het ontwikkelen van oplossingen hoog zijn in tegenstelling tot een opbrengst die uitermate onzeker zijn. Volgens Sullivan heeft nog niemand bewezen dat geëngageeerd personeel meer opbrengt dan dat het kost. Waarschijnlijk heeft hij het vliegwielmodel van J.J. Phillips nooit bekeken.
  • Externe factoren kunnen het engagement beïnvloeden — voorbeelden hiervan zijn werkloosheidscijfers, de kosten aan het leven, familie, enzovoorts. Logischerwijs kan niemand binnen de organisatie, ook HR niet, de verantwoordelijkheid dragen voor één van deze factoren.
  • Een hoog engagement gehalte voorkomt geen verloop — hoewel studies het tegendeel bewijzen pleit Sullivan ervoor dat elke organisatie zijn/haar eigen studie uitvoert.
  • Je kunt goed presteren zonder emotionele connectie — de emotionele connectie wordt hier met employee engagement gelinkt, maar dan wordt er geen rekening gehouden met termen als professionaliteit, trots, salaris en andere factoren die geen emotionele connectie vergen.
  • Een te sterkte emotionele connectie zorgt voor een slechtere performance – Sullivan waarschuwt hier vooral voor het fenomeen groupthink (groepsdenken) dat ontstaat wanneer iedereen er dezelfde mening op nahoudt of zijn/haar eigen zegje niet meer durft te doen. Hier wordt employee engagement in het hokje van familiale organisaties gestopt. Is dat recht evenredig?
  • Emoties zijn niet te meten, gedragingen wel — Sullivan verbaast zich erover dat zoveel organisaties emoties proberen te meten (wat het geval is met employee engagement) in plaats van gedragen die van nature veel beter meetbaar zijn. Toch bestaan verschillende manieren om engagement te onderzoeken maar met duidelijke kanttekeningen.
  • Data van buitenaf om interne zaken te bewijzen — het gebruik van verschillende onderzoeken en vragenlijsten zorgt ervoor dat organisaties moeilijker, zoniet onmogelijk, kunnen benchmarken met elkaar. Hiervoor moet de zelfde vragenlijst worden gebruikt met dezelfde condities.

Issues Related to the Actions You Take to Improve Engagement

  • De resultaten kunnen niet uitvoerbaar zijn — employee engagement wordt o.a. gemeten door anonieme vragenlijsten. Vanwege de anonimiteit wordt het niet eenvoudig om concrete toepasbare acties uit te voeren aangezien de managers niet weten wat ze voor wie moeten doen.
  • Het identificeren van de meest nuttige acties kan moeilijk zijn — Sullivan noemt het identificeren van de meest nuttige acties moeilijk onder andere omwille van bovengenoemde redenen. Organisaties moeten weten wat de ROI gaat zijn van dergelijke oplossingen.
  • Het verhogen van engagement kost tijd — het verhogen van engagement gaat niet over 1 dag ijs. Dit lijkt mij evident, maar het niet hebben van geëngageerde medewerkers kost (veel) geld.
  • Elke werknemer en verschillende generaties hebben andere wensen – de meeste acties om het engagement te verhogen zijn gebaseerd op enkele universele methodes die geen rekening houden met de individuele wensen. Dus geen one size fits me, maar one size fits all.

Issues Related to the Survey Process

  • Onbetrouwbare reacties — engagement vragenlijsten botsen op dezelfde problemen als alle andere vragenlijsten. Werknemers antwoorden om hun manager te plezieren omdat zij bang zijn voor mogelijke represailles.
  • Een anonieme vragenlijst is teken van onvermogen — Sullivan stelt dat organisatoren van anonieme vragenlijst niet weten wie ze moeten targetten en dat deze daarom anoniem zijn. Een andere bijkomstige reden volgens Sullivan is om de eerlijkheid te bevorderen. Deze reden hangt ook samen met bovengenoemde redenen uit de andere categorie. De opmerking hier is dus in welke mate vragenlijsten waarde leveren.
  • Worden de data vaak genoegd of niet verzameld — eens of twee keer per jaar een vragenlijst opstellen, opmaken en verwerken is tijdsintensief en de vraag is of er op een jaar voldoende veranderd. Aan de andere kant moeten organisaties die employee engagement waardevol achten in real-time moeten kunnen ageren op onvoorziene gebeurtenissen. Wat is dus de juiste frequentie?
  • Is employee engagement aangeworven of ontwikkeld? — doordat nieuw personeel geen employee engagement vragenlijst krijgt is bestaat de vraag of organisaties engagement aanwerft of juist aanleert.

Manager Issues

  • Managers don’t “own” engagement — de meeste managers vinden dat employee engagement tot de kast van HR behoort en niet tot hun eigen takenpakket. Als managers dat vinden dan zal er weinig initiatieven worden gestart die het engagement verhogen.
  • Managers en werknemers begrijpen engagement niet — HR praat volgens Sullivan te vaak in hun eigen taal zonder de impact aan de business uit te leggen.
  • Het rapporteren van engagement scores kan ineffectief zijn — engagement moet standaard deel gaan uitmaken van de scores en rapporten die managers krijgen toegestuurd. Of nog beter, managers zouden verantwoordelijk gehouden moeten worden voor positieve cijfers ten op zichte van employee engagement.
  • Managers worden niet beloond voor engagement — als managers verantwoordelijk voor engagement worden gehouden, dan betekent dat ook dat zij hiervoor (indien positief) beloond moeten worden. Alles wat wordt gemeten wordt gedaan is het spreekwoord dat hier op gaat.

Issues Related to Engagement Program Administration

  • De doelen en metrics van engagement programma’s zijn vaak gelimiteerd — vaak is het doel louter en alleen om het engagement te verhogen, maar er zouden ook organisatiedoelstellingen opgenomen moeten worden.

Mening van Lodi Planting

Ik vind dat Sullivan een aantal hele interessante punten aanhaalt waar organisaties zeker rekening mee moeten houden. Bijvoorbeeld het punt dat emoties niet te meten zijn en gedragen wel. Dit krijgt zeker nog een staartje.

Daarnaast vind ik ook dat hij de plank vaak misslaat of in die zin dat hij niet altijd over voldoende informatie beschikt om dergelijke problemen vast te stellen. Veel van deze potentiële problemen zijn namelijk weg te werken door het vliegwielmodel in te zetten als middel om het meer geëngageerd personeel te krijgen.

Tot slot vind ik dat Sullivan te lang stilstaat bij het survey. Ik zie de vragenlijst niet als heilige middel om acties rond het engagement te starten. Integendeel. De vragenlijst is een middel zoals zo velen om erachter te komen wat er leeft binnen een organisatie en wat niet.

(Ik heb mijn inspiratie hier vandaan gehaald)

You may also like...

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *